领导力的挑战:寻求帮助 “产品人员——产品经理、产品设计师、用户体验设计师、用户体验研究人员、业务分析师、开发人员、制造商和企业家。 2020年11月11日 真正 好产品的领先地位,面试,产品咨询,产品的领导者,产品领先,产品管理的采访, 心产品必威体育 1566 设计会议-照片由查尔斯德鲁维奥在Unsplash 产品管理 6.264

领导力的挑战:寻求帮助

通过

作为一个企业的领导者之一,降压与你停止。虽然这通常是惊心动魄的,你也签订的内容为,它可以偶尔头痛的来源。无论你是CEO,COO,产品的负责人或主要业务垂直 - 这是你成功的关键,当然是一个特定区域,产品本身。

如果你是一个产品领导者,那么你至少对产品的功能和改进有一定的了解。然而,如果你是一个负责改善公司产品功能的非产品领导者,那么你将面临一个特别模糊的挑战。产品管理是一个非常宽泛的话题,从外部去判断它比公司的其他领域要难得多。

当然,不管你是什么领先的业务功能,有时有必要寻求外部支持,并寻求帮助处于领导地位面临的共同挑战。这可能是部分原因是因为你预期有答案,部分下降到文化偏见反对寻求帮助,或者部分是因为领导的支持的选项都超过更多的战术支持有限。无论哪种方式,有很好的理由寻求外部支持,并确保过程被看作是增加了公司的能力,我们会通过如何保证过程的顺利进行概述行走。

挑战

在公司内部产品的很多方面可以是混乱:从愿景和战略之间的错位,到正在兴建和不太应对策略的特点 - 这是很难知道到底该怎么做,以改善这种状况。在这一点上,有经验的外部人士可以带来丰富的经验和能力,以快速识别领域需要改进。此外,这个人就能把一个执行计划一起,以实现改善表示所需的步骤和顺序。

然而,要找到这样的人,雇用他们,并有公司内部他们的工作,可以说是相当棘手。从以往的经验,在这个过程中的主要步骤是这样的:

  1. 找到人!你从哪里开始?你在找什么?
  2. 一旦你有了线索你怎么能保证这个人是你的组织是正确的?
  3. 最后,它对让你的团队以正确的方式参与进来(利益相关者/直接报告)并确保他们明白他们是被支持的,而不是被取代的。

1.搜索

按照这些要点,让我们从寻找那个人开始。第一个方面是你希望对方能帮你什么。的例子是:

  • 修改和改进策略
  • 审计产品和发展组织和流程
  • 帮助建立一个强大的产品团队
  • 建立一个测试计划并定义招聘标准
  • 也许你只是需要对某件事有一个全新的看法?或者一切吗?

高级产品负责人通常已经做过多次这样的工作,可以帮助促进和运行这些活动。

一旦你知道了你想要的东西的基本情况,是时候开始行动了。这主要还是通过口口相传的方式实现的,从首席产品长、首席执行官网络等人开始。虽然非常资深的产品领导者仍然很少,但是你的选择越来越好,并且有越来越多的人可以得到外部领导的帮助。

设计会议-照片由查尔斯德鲁维奥在Unsplash
设计会议-照片由查尔斯德鲁维奥在Unsplash

这也导致了第二种方法,即寻找什么自由产品的领导者发布。这在个体之间是非常不同的,但仍然可以帮助你找到人,评估他们的想法,看看这是否符合你所寻找的。

2.过滤器

当你开始接触并建立可能的顾问和专家名单时,你将面临这个过程中最困难的部分:评估一个人是否符合你的需求。要弄清楚这个问题,您需要做一些事情,这些事情都不是相互排斥的,所以混合-&-match以满足您的偏好和需要。那么,按照复杂度的递增顺序:

  • 首先要求内容,这个人已经在线,您可以回顾(文章、演讲的录音、播客,等等),这将帮助你更好的了解他们的想法,他们认为如何影响和进步,你可以第一眼看到的是否你正在寻找什么。
  • 让他们告诉你他们通常是如何开始应对这类挑战的。一个资深的产品领导会有一个方法——即使只是问一些关键问题——并且能够勾勒出他们在与你的团队合作时的第一步是什么。这种快速的对话通常足以让你清楚对方是否理解你面临的挑战,甚至可能给你一个初步的信号,表明此人非常适合/非常不适合你的组织。
  • 为了获得更深入的看法,你可以组织一个2小时的会议与产品领导者,自己和您的组织也许有其他高管。过要全面实现,你认为目前的障碍是什么运行,因人制宜考考你获得足够的信息,有一个半定制的高层次的方法。在这个阶段,你通常可以告诉人是否就能帮助,他们的方法是否适合您的组织的运作和文化。应当指出的是,这将可能是收费的,因为这就是自由职业者贸易是一回事,价值将被创建。此外,这是相当耗时的,所以这是关于认真思考的一个步骤。
  • 最后,作为一项更高级的尽职调查,您可以从让人参与最初的工作开始(本质上是一个原型,或一个MVP)。这将在范围上受到限制,并且需要,例如,通过采访一些团队成员来审核Product org +流程。这个过程会产生几件事:为你的公司量身定制一份推荐名单,给你很好的外部反馈,让你看到他们工作的质量和适合度。你的团队也会对这个人理解问题的程度,以及对给定情况提出的解决方案的好坏形成自己的看法。

此时,你应该能够决定你是否希望有一个与此人更深入的参与,并与他们发展清晰发音的目标。

3.准备

引入外部人员会给团队带来很多信号——一些是积极的,一些是批评的——如果你让他们来解释情况,这些信号可能是有害的。说实话,你的团队不可避免地会有他们自己的解释——基于他们的担忧和担忧——无论你做什么,但是你必须塑造信号进行通信的正确的信息的机会。

启动团队

为了使参与积极有效,并从中获得最大的收益,团队必须明白,这是对他们知识和技能的投资,而且他们可以将其作为一个学习机会。

人们对这种情况的典型担忧是这样的“哦,我明白了,CxO不信任我们,因为他要找一个……方面的专家。”老实说,它威力确实有一些纠正措施正在发生。然而,更多时候专家可能只是在那里:

  • 赋予团队力量,加快步伐,
  • 通过借鉴公司内部根本没有的经验来提高跨职能的一致性
  • 或者仅仅是指导团队进步更快,作为对他们职业发展的投资。

重要的是,这种讨论要公开进行之前专家加入。通过这种方式,你可以管理期望,为开放和诚实的对话创造空间,并明确这将使团队受益,以及整个公司。

最大化的影响

第二个方面是为学习阶段做准备,这要求团队准备好尽快吸收大量知识和洞察力。其中一些将以外部专家的明确指导和指导的形式出现,团队需要做好接受这种指导和指导的准备。

是什么在至少有价值的——需要团队更积极的参与——是观察专家是如何处理和解决问题的,因为这可以突出许多行为和过程,以便整合到公司自己的产品开发过程中。这将包括定义目标的方法,优先级框架,或者关注于产品开发过程的常规仪式。

结论

从资深产品领导那里获得帮助对你的公司来说是一个巨大的贡献——可以是紧急情况下的输入,也可以是团队过程中的计划投资。关键是要正确地执行它,并提前对齐。如果做得好,你会享受到更清晰的路线图,更专注的执行,以及一个被授权的团队,为公司带来巨大的积极成果。